老板想做战略咨询，之前不太了解这方面，查了查感觉那些麦肯锡罗兰贝格什么的国际大咨询还是有些遥远。。。我们公司不大50人规模，做食品，国内的咨询公司可以…
选择品牌咨询公司，关键是要拼硬实力，靠不靠谱，也要看硬实力，谈一下就知道，所谓行家伸伸手，便知有没有。
战略咨询公司还要看落地，战略咨询报告是要成为咨询公司的开始，而非咨询工作的结束。战略落地就是在品牌战略定位之后，协同公司各部门资源，利出一孔，万箭齐发，朝着一个方向上挖井，直到源源不断地冒出井水。
战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。战略不落地是让无数组织头疼的问题。这个问题貌似简单，但是大量的组织其实一直没有解决好这个问题，执行成为不少组织缺失的一环。
企业组织的一切有效行为都应该是为了将战略预期落地为可持续的业绩，然而绝大多数组织的结果却并不理想，战略预期与实际结果之间有一条横亘其间的鸿沟，拉姆·查兰在其著作《执行》一书中称之为“执行鸿沟”。
为什么绝大多数战略咨询公司帮企业做完战略报告，但最终却落不了地？我们一起来看下，战略落地推进中存在的问题。
这其中有一个很大的原因是企业没办法调动所有人朝着战略方向前进，虽然看上去战略方向是显而易见的，但是具体的执行路径，对于企业来说，每个部门都有自己的理解，站在自己部门的角度思考，导致在实际落地中，经常会出现战略与运营系统脱节，大家陷入盲人摸象式的争执中。
盲人摸象是我们熟悉的典故，盲人摸象说得是“几个盲人试图用自己的触觉了解大象的样子——摸到象牙的人说大象是一只梭镖；摸到象耳朵的人说大象是一把大蒲扇；摸到象鼻子的人说真正的大象是一根管子；摸到象尾巴的人说大象其实是一根绳子”……正如战术落地过程中，每个人都坚信自己亲手触摸到的是真正的现实，因此绝对容不下他人的不同意见，对别人的观点嗤之以鼻，甚至大声驳斥。而这个也是典型的战略落地推进中会存在的问题，就是战略伪共识。
比如在战略落地过程中，会分解出创新性的战略配称动作，而这部分配称动作的负责单位主体就会较为模糊，虽然战略咨询公司前期提供的战略策略非常好，但企业如果没有清晰的问责机制，绝大多数部门都会变成可做可不做的负担，考核的标准也会比较模糊；如果对于完成的定义又不可在短期量化或者被验证，最终这些配称动作就会被逐渐边缘化。
德鲁克说企业是社会的器官，而部门又是企业的器官，企业通过顶层战略规划，明确了企业在社会上所承担的责任和价值，这也是企业存在的根本理由。那同样的道理，企业中的各个部门也都需要围绕企业的战略做深度支撑，如果偏离企业战略方向，部门越成功，企业越拖累，所以战略落地一定将企业战略层层分解到各个部门，让各个部门围绕一根主线去作业，确保在一条价值流上环环相扣，相互增强。
然而各部门制定的工作计划合不拢，部门之间不协同是战略执行落地过程中的另外一个大问题。有很多企业从战略制定之初就各自本位，到战略执行时更是各自为政，本来从组织整体出发制定的战略，最后被职能分工下的本位主义肢解的支离破碎。
另外，当企业大到一定规模，跨部门信息流动就会不畅。战略落地工作的进度不能实时共享了解的话，也就谈不上执行的协同贯穿了。
那应该如何做战略落地管理呢？通常需要用到甘特图做过程管理和目标管理。总结近十年来服务企业的实战经验，欧赛斯认为，想要做好战略落地管理，具体方法如下：
1.制定战略推进的关键时间节点。比如品牌战略，一般是围绕最新共识的市场营销组合方案，所以各部门需从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合并标明完成时间节点；
2.建立严格的监督考核机制。每周工作汇报内容将纳入年度的KPI考核，并适当增加权重。
3.定期汇报战略配称完成进度。由董事长亲自抓，每月召开战略配称进度工作对称会，最好能建立“战略委员会”，由战略委员会的各小组组长分别汇报战略甘特图的完成进度情况；
4.对战略实施计划进行评估与改进。因战术动作执行是动态变化的，必须对其进行及时评估，如果一些对战略规划排期有重要影响的因素发生了显著变化，则战术动作及时间节点必须随之修改，从而保证战略行动朝着正确的轨道上运行。
② 根据设定的完成标准，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况；
③ 根据评估的差异化情况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控；
④ 针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实并同步更新“周工作对称信息表”。
5.建立全员战略落地意识，定期回顾战略甘特图，了解并分析战略执行现状，不定期召开战略推进复盘会。
③ 提出改进配称动作的要求，战略咨询公司协助战略委员会成员决策是否优化改进；
中国的企业发展不尽如人心，企业家谈及最多的遗憾就是没有将制定的战略真正落地执行，战略落地能力成为中国企业必须尽快提升改善的能力之一。战略制定出来之后，不会想当然就落地，从战略制定到落地执行，还要跨越一条又一条鸿沟，而要跨越这些鸿沟，企业就必须构建一个完善的战略落地管理体系，才能真正将战略落地执行，实现战略目标。
作为服务于细分市场领导品牌前三甲的幕后策划者，欧赛斯战略咨询为企业提供全方面的战略策划和战术制定，并且在品牌战略落地上全程陪跑、保驾护航。在超竞争时代，中国企业未来的红利，将主要来源于品牌制胜体系，来源于提升内部管理能级及打造战略性竞争优势的企业一系列经营能力。欧赛斯期待能为更多企业和企业家服务，在帮助企业制定正确品牌战略的基础上，一起打造一流的战略落地管理体系，提升企业战略落地能力，最终赢取商业胜利。
硬实力是什么? 硬实力就是对（1）行业理解的深度、（2）对品牌专业理论的深度、（3）对客户问题的思考深度、（4）当场的战略及策略、创意的沟通能力、（5）自身方法论体系、（6）作业团队的完善度及经验。
好的品牌咨询公司的都有快速摸透一个行业核心规律的专业作业能力，另外优秀的策划公司各行业客户做得多了，就会形成行业分析知识的积累及沉淀，这些都会体现在这家公司对行业理解的深度上。
优秀的品牌咨询公司，一定是熟读了品牌方面的各家理论，并不偏失于其中的某一家理论中，就如古代优秀的统帅，必须要熟读各家兵书战策，然后应用之妙，存乎一心，任何一家一派的品牌理论，都是有利有弊的，也都有应用边界及适用的前提，不能教条化、僵化、模板化地应用。
优秀的品牌咨询公司，都是很善于对客户问题进行深度思考，对客户问题看高、看远、看深、看透，结合跨行业的经验，利用外部的视角，能够基于客户有限的信息，看到客户所没有看到的层面，并与客户进行有效深度沟通。
水平高不高，出手就知道。目前有很多咨询公司，不愿意当场输出及当场提出创意，美其名曰“不比稿”等等，其根本而言是对自身的硬实力没有信心及把握，通过信息不对称及距离感及所谓的知名度来签约，但这样的公司要警惕，因为TA可能是包装得很好，其实没有这么好，是不是有真功夫，一试便知，不能象中国很多武术人一样，花拳绣腿，一上台，马上被KO。
做的好的品牌咨询公司，一定已经形成了自己的方法论体系，因为做的项目足够多，就会在每个项目中形成知识产品的积累，在每个项目中总结最佳实践，再每个项目中完善理论，从理论到实践，再从实践到理论，形成不断地循环，让方法论在项目的实战中得到检验，不断地螺旋式上升，有这样方法论的品牌咨询公司是值得尊敬的，是能做大做强的。
一个品牌全案的策划项目的项目总监是必须有10个以上全案项目的执行经验及超过10年以上的品牌策划及咨询行业的经验，品牌全案项目对项目总监的综合素质的要求很高，项目中包含了逻辑思维、结构化思维、创意思维及画面思维的不同思维能力，专业跨越战略、策略系统、创意、表现、运营配称，品牌在落地中又涉及到企业经营的各个层面，包含了产品体系、渠道体系、价盘体系及整合营销的方方面面，是一个高度复合化能力体系。
选择策划公司，直接去拜访、当面聊、深度沟通，让董事长直接去聊，因为董事长阅人无数，也有过人的成功经验，最能有效判断。Kaiyun 开云Kaiyun 开云
