咨询行业细分方向很多种，strategy/ management/ operation/ IT/ finance consulting等等等等吧。不管是哪个方向的咨询，都是以乙方的身份出现在甲方的企业中，用成熟的方法论、已有的行业经验、快速学习的能力来帮助甲方实现某一目的。常常会有一种声音，甲乙方合作的困难程度这么大，甲方为什么不自己成立部门培养团队来做某某事。
最重要的是时间成本。甲方很难在短时间内招兵买马实现融合，团队培养周期比我们想像的要长很多，咨询乙方却能够更快的解决问题。
咨询公司的存在价值是高效快速的帮助客户找出解决方案or直接解决问题，从本问题的角度出发我觉得大致可以分为以下几类
A类问题：客户内部可以解决的问题，客户自己就是专家或者难度不高，基本没有咨询公司什么事儿
B类问题：客户内部比较难以解决的问题，由于是共性比较强的问题，适合专业领域的咨询公司
C类问题：客户内部比较难以解决的问题，由于是个性比较强的问题，专业领域的咨询公司无法解决，是管理咨询擅长的领域
・我现在有一个新技术，想将它应用到汽车以外的方面，如何商业化和构筑生态环境（开拓新业务领域）
・我想打入xx第三世界市场，现在是不是好时机？独资还是合资？是否需要在当地构筑供应链？(开拓新市场)
・有专业领域的咨询公司：例如IT的埃森哲/IBM，审计/税务的四大，人事的Hay等等
・万精油的咨询公司（管理咨询/战略咨询）：麦肯锡、BCG、贝恩等等。题主遇到的应该也是这类
专业领域的咨询公司通过长时间的积累以后，有资格在自己的专业（内行）指导客户（外行），这相信读者没有异议
那么，没有特定领域深度积累的管理咨询公司凭什么能帮客户解决各种疑难问题呢？
知识应该是客户最“内行”的地方，可能会遇到客户说“这行我做了2、30年还要你教？”
（例如我们做汽车行业生产流程改进项目的话不仅看汽车及其零部件，还参考其他生产性行业）
对于一个比较难的问题，得出靠谱的解决方案往往需要花很多时间（一般是3-5人*1-3个月）
这可能是咨询公司提供的最重要的价值之一，即企业内部借由外部顾问发起的企业内部资源重新配置。当企业需要推行一个变革时，尤其是不受欢迎的变革时，需要一家有良好声誉的外部专业机构带来的专家意见，一方面，可以向上争取资源，另一方面，可以向下顺利推行。所以，对于咨询公司来说，品牌很重要，因为品牌某种程度上意味着权威。所以，对于咨询公司的交付物来说，Storyline 很重要，因为严谨、富有逻辑，充满着数据支撑的故事，可以用来力排众议。
通常来说，一个咨询顾问很难一直专注于某一特定行业，但一般会专注于某一个或某几个现象/问题的解决方案，咨询公司的一个 team，通常是由几个在此方面知识互补的咨询顾问组成的临时团队。而如果在甲方，通常来讲，你有一个日常处理工作，有一个明显的边界，很难一直专注于某一个具体难题的持续研究。比如：我做零售行业的电子商务转型，我做完这个项目还有下一个，下一个做完还有下一个，也许行业不同，今天是家电，明天是航空，后天是家居，但都是电子商务转型，但如果在甲方，我做完这个行业的这个项目，就没有了，我遇到的，解决过的问题，仅限于这一个行业内，一家公司内。
咨询顾问在入场后，通常会用较短的时间进行跨层级的数据收集及访谈（视项目情况而定时间长度），上至CXO，下至一线实操人员。我们在调研时经常发现，跨层级的信息传导通常存在信息失真性和信息失效性，尤其对于组织架构庞大且复杂的巨无霸公司，这点尤其明显，而外部特种部队手术刀似的快速访谈（且相对中立，利益相关较为模糊的立场），通常能够得到最一线的信息进行快速的整合分析，进而发现其中的问题。
在做项目的过程中，其实可以发现，甲方公司各个部门的同事们是很专业的，平时没有遇到问题时，运转的通常较为良好，但一旦有突发问题，或需要执行跨部门的项目时，不同部门的信息沟通是很难的，大家都懂自己那部分的业务，可是都听不懂别人在说什么，还是一样的，组织结构庞大复杂的公司，跨部门的沟通一直是其难题之一，这时候，外部咨询顾问在其中的价值就得到了显现。
所说的咨询公司的专业性、高效性，另一方面，甲方的人员配置相对来说都是相对固定的，一个萝卜一个坑，内部成立项目组意味着：要将某个人从某个团队中抽离出来，甚至需要将某些人从某些不同的团队抽离出来，而此举动通常会带来以下几个问题：
项目开始前，抽调那部分人？涉及到哪些团队？由A老板的人来执行是不是就意味着项目结束后公司资源以后将向A老板倾斜？
项目开始前，将部分人员抽离后，其原工作需要分担给原来团队其他同事，甲方工作的持续性导致临时接手难度很高；
项目进行时，项目组人员的项目费用由谁承担？是原团队负责，还是其事业线负责，还是集团负责？
这以上是我认为咨询公司存在的，可以给客户带来的价值，但是，咨询公司提供的永远是借鉴于最佳实践的建议，他永远都是左手拿着以前的案例，右手卖给客户，他永远不能代替甲方做决定。如果指望着完全遵循咨询公司的意见，完成逆袭，是不切实际的，而如何用好咨询公司，如何用好咨询公司的PPT，则又是另外一个值得探讨的话题了。
这个问题@Charles的回答我比较认同，但个人觉得不够完整，作为一个咨询顾问，我试着回答一下：
首先，咨询公司是为了推动企业发展和变革而存在的，在这件事上引进咨询公司更“低成本”。
Charles说：“咨询行业的本质是专业性，进而高效性”。其实每个公司的存在都是因为这个原因：科斯在其著作《企业的性质》中说，企业建立起源于社会分工，当内部交易成本低于外部交易成本时，企业就出现了。比如，苹果为什么选择富士康做“制造”代工？那是因为苹果自己做这些成本太高。同样企业为什么选择咨询公司做“变革”代工？他自己做成本太高。
1、咨询公司是该领域的数据库。由于工作特点，咨询公司积累了大量的企业相关领域的案例，资深咨询师本身就是案例库，特别是对现在中国本土企业，经验比逻辑和理论更重要，以此为依据，咨询公司更加能够根据企业所处阶段、行业特点、企业领导人特质等关键因素把握到此时此地企业最需要什么样的方案。
2、咨询顾问能力占优。咨询公司对人的要求相对比较高，合伙人、项目经理、高级顾问更必须是业内资深人士，即使是承担“搬砖”工作的年轻人，底子也不会低于业内同阶段的平均。
3、职业变革者角色设定。基本上每个咨询项目都带来一场变革，而一般企业擅长日常运营，不擅长管理变革，变革的节奏、相关利益方协调、变革内容的先后顺序等都有挺多讲究，前段时间看《历史变革中的》很有感触，他的改革是由点带线、由线带面、分层逐步实施，人员安排上也很有讲究。对此，咨询公司可以说是职业变革推动者。
另外，比“低成本”更稀缺的是“很难被替代”，这一点体现在“第三方视角”。
在这一点上甲方企业花多少钱都没法超越咨询公司，咨询公司在这一点自带光环，牛逼哄哄。
1、破除“医者不自医”。由于思维局限，每个企业都没法跳出企业审视自己，你自己感受一下，一个人是否能真的能看清自身的缺点吗？别人是不是能看到一些你自己觉察不到的缺陷？看不清问题，就没办法拿出合理的方案。
2、因中立而被信任。在企业变革中，如何处理利益相关者之间的冲突？如果是内部进行变革，不管是谁都会被质疑偏袒其中一方；变革的推动者必须了解被变革者的真实想法，而企业员工不可能毫不设防的对内部员工和盘托出等等。不能公正的处理变革中的冲突几乎就意味着变革的失败。
上述第1项是为了出方案，第2项是为了推动方案落实，由于出方案和推动方案的落实这两件事情的极端重要性，第三方视角非常重要。
补充两点：1、咨询公司最大的弱点是对企业实际不够了解；2、不是说离开咨询公司不行，我也见过企业自己推动变革成功的案例，那建立在企业自上而下的强大的信任、凝聚力和开放环境下，即使如此，其变革周期也会非常长。
1、 企业项目工作的外判。企业在经营活动中不定期的会产生一些项目制的工作，为了这个工作专门增加岗位，延请职业经理人并长期雇佣显得划不来的时候，就会寻找顾问公司来帮助解决。中等的比如学习并导入某个工具，比如学习丰田的精益生产；也可以大到搬迁一间工厂。这类活动公司政治的影响较小，我觉得这是最纯粹干净的委托关系——价值交换。多数时候企业得到的就是方法论。顾问广告做的最多的就是方法论，明面上大家认为顾问最拿手的就是方法论，外行可以指挥内行最重要的依恃还是方法论。但实际上，这是纯知识和经验的市场竞争，所以明面上看到的最多，也是顾问市场竞争最惨烈的部分。
2、 企业内部的在决策一件事情时遇到不可调和的内部矛盾，需要聘请公正的第三方来解决这个矛盾。比如公司的实权人物们无法达成统一意见，请专家了解决决策上的矛盾。但这一类专家最后都会按照“最有实权”的那个人的意思去弄，谁叫付钱的人是他。我觉得可以把老板们的这一类委托看作请顾问当“喇叭”用——帮自己站台。
3、 前面说的具体事情上的矛盾，还有企业内部出现了不可调和的人与人之间的矛盾，对人不对事了，老板顾念旧情也好，不愿意背负恶名也罢，聘请顾问来为自己代劳人事任免，当然一般会打着别的旗号，比如人力资源或流程再造等，明修栈道，暗渡陈仓。这类情况就是把顾问当“枪”用。比如老一代老板准备让新一代老板即位的交替期，很容易有这样的需求。
4、 咨询公司手握资源，比如企业想要上市、想要并购、想要融资、想要找银行贷款、想要通过国家的某个立项（或是资金或是补贴）、通过某个官方的认证......在这里资源未必是中国政府的，某些机构，甚至国际机构，外国政府可能都属于顾问公司的资源。这一类顾问公司会比较强势。聘用顾问就是购买资源，这种极端的例子就是《纸牌屋》里面在国会山游说的政治掮客。比如法律顾问，比如公司为了上市聘请的顾问，甚至某些在银行或是税务有一定资源的财务顾问等，都是企业凭借自己资源搞不定的工作，甚至聘请职业经理人也搞不定。尽管不是知识和经验的购买，但有点类似前面说的情况类似，价值交换。
5、 顾问公司手握别公司管理方法，数据甚至机密的。因为同业竞争的原因，很多并不方便请竞争对手的职业经理人或是技术人员，这时聘请有这类人才，甚至曾经服务过竞争对手的顾问公司是最好的套路。企业聘请顾问是为了获得同行的经验和信息，这其实是大部分大型企业聘请顾问的原因之一，因为职业经理人面临一个“同业禁止”框框，但是如果不签专门的合同的话，顾问是没有这方面的顾虑——话说回来，就算签了又如何。怎么打比方呢，这类企业就是花朵，顾问就是花朵间飞来飞去授粉的蜜蜂。
6、 职业经理人甚至老板聘请顾问“背锅”，这是大型企业或是有规模的企业常做的事情，一件事情，职业经理人想做，但是有风险。在有经费的前提下聘请职业顾问，帮助职业经理人实施他的想法，做成了功劳算职业经理人的，干砸了顾问背黑锅。有些企业的老板在爱惜羽毛的情况下也会这么做。
7、 企业主在自己的企业就是“皇帝”，甚至是独夫，在企业内很孤独或是没有可以信任的人。有是顾问的作用就是和他说话，帮他拿主意，甚至仅仅是企业主在用顾问验证自己的想法。前面有位朋友说的“陪伴”，我估计就是这个意思。这属于一类很私人的情况，就是顾问和企业老板私交很好，企业老板经常会把自己遇到的问题去咨询顾问，这类是建立在信任的基础上，夸张的时候企业主会忽视顾问本身的专业，什么问题都咨询——你不专业没关系，委托你去寻找专业的人。
8、 面子工程，镀金之类的原因聘请顾问，这一类多出现在大型企业，国有企业之类。一个职业经理人拿个MBA或是EMBA镀金；那么一个企业就是拿麦肯锡或波士顿来镀金。这个都懂，不多说。
可能不止这8类情况，不过差不多了。大家可以看看，真正进行知识和经验的分享的顾问市场需求有哪些？按照分类其实是不多的，但是考虑到按照权重，知识和经验分享的还是会占到一半以上。而且不要忽略，有些企业找顾问公司是多原因的，比如既是项目工作的外判，同时又想整整人的项目。Kaiyun 开云Kaiyun 开云
