开云体育 kaiyun.com 官网入口开云体育 kaiyun.com 官网入口开云体育 kaiyun.com 官网入口的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。
从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。
1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。
任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。”“从几万块钱的生产开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。”
自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。
1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；
一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。
每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
企业的人是会流动、会变的，开云 开云体育官网但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。
2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。
2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。
与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。
华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。
通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；
通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和风险。
德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。
我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。
那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织，如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。
1996年人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。
通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”
“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部。”
任正非的原话是这样的：“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”
除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与德国国家应用研究院（FhG）合作对其生产工艺体系进行设计，建立了严格的质量管理和控制体系。
同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作，在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作，使其在多方面借用外脑，实现全面的成长。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。
那年任正非回到公司后写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。
另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
一些企业请顾问，进门三盘，上堂四考，动不动就是PK挑战。其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？
Top6.正略咨询（被誉为中国企业和管理咨询行业的黄埔军校）
和君咨询于2000年春在北京成立，公司自成立起，就以“管理咨询+银行”的双重专业能力闻名业界。通过加盟制的扩张方式，和君咨询的管理咨询师与银行家队伍已经超过1300人。近些年，可以看出和君更多将重心放在资本运作上，和君资本是从管理咨询集团中衍生出来的私募股权机构，主要为企业提供股权资金，以及资本运营的系统解决方案。
中大咨询于1993年开展业务，作为国内管理咨询的先行者，经过近30年稳健发展，已经发展为南方最大的综合性管理公司。
睿信致成是国内领先的提供整体解决方案的管理咨询公司。公司总部设立在北京，上海和广州分别设立子公司，公司拥有近200人的专业顾问和专家队伍。睿信专注于为企业提供系统的咨询服务与业务解决方案。
华夏基石作为本土最大综合性管理咨询集团，由人力资源管理专家彭剑锋教授创办，致力于整合、传播国内外先进管理智力成果，并推进其在中国管理实践中的运用；与此同时，不断总结、研究中国管理实际，在国内外先进管理智力成果的基础上进行创新。
北大纵横管理咨询集团成立于1996年，是国内第一家注册成立的管理咨询公司。集团每四年为一次创业期，目前进入第七次创业期。
正略集团股份有限公司是以管理咨询为核心主业，涵盖文化、培训、猎头、风控等业务的高端智力服务机构。
北京仁达方略管理咨询公司是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司拥有丰富的大型企业咨询经验，已成功为诸多行业旗舰型企业提供了全方位、高质量的组织变革咨询服务。公司创建了诸多引领性的先进管理理论与方法论，并推进在中国管理实践的运用。
久谦咨询是一家企业管理咨询服务提供商，主要为快速消费品、私募、生物医药、TMT领域及大型国有企业提供管理咨询服务，服务内容包括基础工业研究、交易筛选、商业尽职调查、公司跟踪、发展蓝图、中长期业绩改善、退出策略及上市服务等。
来自国内外顶级顾问公司、银行、知名企业、大专院校的咨询专家、职业经理人、学者等联合创办。团队成员有服务四百多家企事业机构的经验，所服务客户在市场营销、业绩改善、成本控制、效率提升、管理优化等方面均有上佳表现。
百思特管理咨询有限公司于2007年06月13日成立，公司经营范围包括管理咨询、企业形象策划、策划、经济信息咨询等。
现今的市场竞争变得日益激烈化，市场情况瞬息万变，而促使市场发生变化的因素多种多样。因此，企业为适应这种变化，就只有通过广泛的市场调研，及时地了解各种市场因素和市场环境因素的变化，从而有针对性地采取措施去应付市场竞争。对于企业来说，能否及时了解市场变化情况，并适时适当地采取应变措施，是企业能否取胜的关键。
市场研究业是技术知识密集型的行业，对技术和人才的要求相对较高。目前，我国市场调研公司主要是通过问卷调查、市场观察及记录、专家访谈、固定样本跟踪等传统方式和途径获得所需数据，对数据的分析方法也局限于相关分析、回归分析、判别分析等传统的分析方式。中为咨询认为，随着企业间市场竞争的加剧和市场环境的变化，市场调研工作对企业了解营销状况、进行市场营销决策起着至关重要的作用。我国的市场调研行业起步较晚，尽管发展规模仍然较小，但发展规模增速明显。未来几年，我国的调查市场极富发展潜力，市场需求将不断扩大。
当前市场研究领域还处于混业竞争阶段，从业企业庞杂，据中国市场研究协会的资料，我国专业从事市场调研行业的公司已经达2000余家，其他有此职能部门的组织和企业可达上万家，按照执业主体的不同，中国的市场调研机构可分为民营机构、政府机关主办机构、合资机构、学术研究及新闻单位创办机构等四种类型。
民营机构主要是由个人独资或数个个人合资创办的私营或股份制市场调研机构，目前主要分布在北京、上海、广东三地，如零点研究咨询集团、开云 开云体育官网中为咨询、慧辰资讯等；政府机关主办机构主要指国务院各部、委、局及地方政府部门和国有企业创办的市场调研公司，如全国各级统计部门创办的各类信息咨询中心、调研中心等；合资机构主要指中外合资、中外合作等联合创办的市场调研机构；学术研究和新闻单位创办机构，则指一些大专院校、科研院所和广播、电视等媒体单位创办的调研机构，如一些大学创办的统计调查所、市场调研中心、北京的央视调查咨询中心等。
尼尔森、益普索：很多外资企业采用他们的服务较多，属于国际大型企业，收费贵；但执行方面终究还得依靠国内其他公司。
欧睿国际：也属于国际公司，零售数据信息比较擅长；尤其是零售消费品数据较多。
零点有数：政府类、社会类项目较多；但商业类项目也不少，侧重于数据信息类市场调研，主要还是以信息数据服务较多，延展性不多。
中为咨询：综合性行业市场调查研究咨询公司；商业性项目较多，消费品偏向产品与市场调研，工业品偏向行业与企业调查，调查部分能力较强。
慧辰资讯：与尼尔森、益普索类似，数据公司；覆盖比较全面，尤其是商业类，也是侧重于数据信息类市场调研，属于数据信息服务解决方案公司。
赛迪顾问：ICT类信息项目较多，原工信部退下来的人创办，因此通信与信息产业研究较多，其他类型研究较少，但背景强大。
市场调研行业是一个集知识、技术、人才于一体的专业化行业，行业的发展有赖于对专业人才的培养和对科技的掌握及运用。我国的市场调研公司主要集中分布在内地少数发达城市，包括北京、上海、广州、深圳等经济较发达城市，发达城市的市场调研业务收入增长速度远远高于其他二、三线城市，产业发展呈现聚集趋势。
随着下游需求行业的市场竞争日益激烈，市场环境和消费者需求的变化加快，为更准确、快速地掌握市场信息，市场调研这一业务逐渐受到企业管理者的青睐。下游需求行业的市场规模及业务发展，市场环境与企业管理者意识的转变，影响市场调研行业的发展。
另外随着信息技术、互联网技术的快速发展，特别是移动互联时代的到来，调研手段日新月异，新的调研手段能够优化调查流程、提高调查效率、降低调查成本，给调研行业的发展与提升带来了机遇。行业新进入者需要花时间学习现有的信息技术，开发出适应公司业务的现代化的调研手段。
未来我国市场研究今后的服务方向不仅仅局限于向客户提供最基本的调查数据，而是通过科学分析这些调查数据，挖掘数据背后所蕴含的商业价值，为客户提出优质的建议与方案，能够帮助客户创造价值，从前端服务转向后端服务，研究服务由数据化向咨询化扩展。客户从一般的贸易和制造企业向者、政府部门扩展，市场区域范围由大城市向中、小城市扩展，为市场调研提供了更广阔的舞台。
先强调一点，百度搜索获取的“十大品牌营销策划公司”、“品牌营销策划公司排名”等大多都是伪命题。
熟悉咨询行业的朋友应该都知道，一般的排名榜单大都是国外知名企业，本土企业鲜有身影。这是因为国外企业大都会公开部分企业业务数据，虽然不是最新数据，但也具有一定的参考性。而本土企业则没有对外界披露业务数据的义务，所以只能依据国家企业信用信息公示系统或企业负责人口述来搜集企业规模等信息，信息片面，可参考性不强。
而各类“策划公司”、“营销公司”、“品牌咨询公司”等等相关企业都会归口于中国广告协会，这也是业内公认的权威机构。
我在中国广告协会官网中浏览后发现，中国广告协会现阶段只发布过一次评选。这次评选选出了十大最具影响力市场影响力与咨询公司，旨在表彰四十年来，在业内取得突出成绩的市场研究及咨询公司。
其中，卓朴、益普索（中国）、零点有数、尼尔森等10家企业凭借在各自领域内的专业影响力，从众多推选公司中脱颖而出，荣获“中国十大最具影响力咨询公司”殊荣。
如果你对排名比较感兴趣，可以搜索这份榜单，相较于其他会有一定的参考意义。
竞争战略；以构建品牌核心竞争力为目标，进行战略定位、产品结构、营销模式、发展目标及资源配置的决断与规划。
品牌战略；以构建品牌强大营销力为目标，进行差异化价值话语体系、形象体系、品牌输出管理罗盘等传播要素的设计与规划。
产品创新；以提升产品销量力、溢价力为日标，进行市场定位、创新概念、包装形象及产品卖点策划。
整合传播；以树立品牌强势市场地位为目标，以特定节点或销售旺季为契机，进行整合传播详细方案策划。
这很考验品牌战略咨询公司扎实的经验和极高的专业素养，没有操盘过大型案子的公司很难胜任。
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我是响哥，深耕市场营销策划领域，以上均为个人拙见，交流和分享是写这篇文章的初衷，欢迎各位大佬留言探讨。
