开云 开云体育官网开云 开云体育官网开云 开云体育官网搜狐的奥运营销案例是所有的企业奥运营销中最值得剖析的，因为其身份很特殊。第一，搜狐是奥运赞助商中唯一的媒体，它既要利用奥运会的机会营销自身，又要为其他的企业提供营销平台；第二，搜狐作为北京奥运会官方网站的承办方，还身负奥运官方报道和向全世界展示2008北京奥运的历史使命。所以，搜狐的身份可以说是既是官方，又是中立的媒体，还是企业。这样的身份，决定了其奥运营销的战略和战术会不同寻常。如果说，别的奥运会赞助商、供应商、合作伙伴，是利用奥运会来营销自己的产品的品牌，而搜狐这样的媒体，其产品本身就是奥运会的内容。从这个角度就能看出搜狐在2004年确立的奥运战略，可谓眼光深远，也印证了营销对企业首先是战略而不是战术层面的问题。
所谓资源，在媒体的内容方面，指的是报道的接近度、第一手资料的掌握和第一时间报道的便利。比如每次开“两会”，媒体是否有资格派记者到会场、代表驻地进行采访，这就是资源的问题。再比如，过去的部委机关报，在政策解读方面就有别的媒体不具备的资源。资源之于媒体，是最重要的东西。
搜狐囊括与奥运有关的网络资源，其下手最早，收割最彻底，可谓不遗余力、一网打尽，为后面的奥运营销打下了最坚实的基础。搜狐的资源并不是简单地由于其赞助商的身份而获得的，仅仅是赞助，并不能因此就获得在报道上的便利。搜狐的奥运报道资源是通过其他的一系列合作而获得的。在“攫取”资源方面，首先，搜狐是一系列奥运官方网站的承建者，包括奥运会官方网站、鸟巢官方网站、水立方官方网站、残奥会官方网站、北京奥运火炬全球传递官方网站、好运北京官方网站等十几个官方网站。搜狐当初签下如此多的官方网站，是为了日后的资源。用搜狐体育中心总监敖铭的话来说：我们做这些网站是因为这些机构对于搜狐资源的优势。我们在完成对这些官方网站的建设、运营的同时，也要利用这里面的资源展开一系列的营销活动。
由于承建和运营奥运官网，搜狐也同时得到了包括奥运门票、接待场所、证件、住宿、交通等等北京奥组委提供的一系列便利。此外，搜狐还与国家体育总局旗下的华奥星空达成了奥运战略合作。华奥星空包括中国奥委会的官方网站、国家体育总局、中华体育全国总会的官方网站以及每个单项协会的官方网站。拥有国家体育总局这方面的资源，这就意味着搜狐在奥运会的时候，在体育报道方面将拥有很大的优势。此外，搜狐还是2008年中国体育代表团的赞助商，要为中国体育代表团提供互联网服务，而这就意味着搜狐在中国体育代表团的信息掌握的资源方面也占有独家优势。运动员接受搜狐对他们的采访，其内容是要作为官方的声音提供给体育代表团官方网站，这是运动员的义务和政治任务。同时，搜狐与北京市合作承建2008年北京国际新闻中心的官方网站，奥运会的两万余名持证记者和三万余名非持证记者届时将集中在北京国际新闻中心，这个官方网站是由搜狐来承建的，因此它除了获取赛场内信息，还顺理成章地获取了数万名记者眼中的一切信息。而奥运会期间，为给游客提供衣食住行方面的信息，北京市创建了一个北京城市门户网站，而这也是搜狐承建的。
曾经有一些企业，在赞助了奥运会之后，就无力继续做什么了。其实，赞助只是刚刚开始，重要的是后续工作。以搜狐为例，它在拿下了大部分的奥运资源之后，紧接着就开始布局，消化这些宝贵的资源。搜狐为奥运组建了数百人的运营团队和采编团队，并在搜狐网络大厦设置总指挥中心，在国家体育总局附近的华奥大厦、北京奥运大厦等地都建立了分指挥中心，保证其触角可以遍及北京31个奥运场所和青岛等六个奥运赛事城市。在网站的内容方面，搜狐不仅占有奥运会比赛成绩、比赛新闻等核心内容的先机，还围绕奥运周边的各个领域，以奥运的名义进行内容建设，包括新闻、财经、博客、娱乐、IT等等各个领域。这些核心的内容届时会形成一个强大的搜狐奥运门户，所有这些内容对于奥运会本身的信息之外都是一个强有力的补充。
搜狐的奥运营销一个值得借鉴之处，是其持续投入的做法。很多企业的奥运营销，是在两年前隆重宣布一个奥运营销计划，然后就无声无息了，直到2008年奥运会开幕之际，才重新浮出水面。而搜狐不是这样，其奥运营销是一个不断升温、不断加速的过程。在奥运会8月8号开幕之前，搜狐的内容建设以“冲刺2008”、“我们邀请世界”等一系列具有亮点的奥运活动为主线年冬天将围绕中国体育代表团的冬训展开报道；2008年3月份，将报道奥运圣火采集和传递，包括5月份的圣火跨越珠峰；2008年7月报道中国体育代表团成立，直至8月8号为期16天的奥运赛事报道。除报道外，搜狐还辅以一些有意义的活动，比如，搜狐有一个非常庞大的“搜狐奥运啦啦队”，目前参与的网民已达百万，“奥运啦啦队”在全国各地展开一系列奥运主题活动，参与者更有机会在奥运会开始时来到北京观看比赛。
垄断就是独占市场。对于企业来说，垄断的日子肯定比自然竞争要好过得多，谁也不愿意在红海中搞营销大战。有些垄断是人为的，比如靠政府颁布的行业准入方面的限制而形成的垄断，这往往遭到普遍的诟病；而另一些垄断是天然形成的，比如风景名胜周边的旅游优势，对此人们往往没有话说；还有一些垄断，是由于技术、规模、专利、历史和经验等形成的垄断。尽管本刊记者在采访奥组委官员的时候，后者否认了央视以外的媒体在报道方面有某种特权的说法，但只要观察和分析搜狐掌握的资源和其运作，就可以发现，搜狐在奥运报道和奥运营销方面，由于战略明确、动手较早、技术领先、团队稳定、投入力度大，因此事实上形成了某种程度上的垄断。这种垄断和国美、苏宁对家电零售渠道的垄断、王老吉对祛火饮料市场的垄断、格兰仕对微波炉市场的垄断、丰田对混合动力型轿车的垄断等如出一辙。
比如，在奥运会16天期间，只有央视和华奥星空、搜狐的共同体，可以在赛后第一时间对运动员进行视频采访。到奥运会开始之前，运动员要进行封闭训练，很少接受媒体采访。而此时，对28个大项55支国家队的采访只有央视和华奥星空、搜狐共同体能够做到。对于以报道速度为重的网络媒体来说，这无疑是一种垄断优势。
但搜狐的垄断，更多的是一种“后发垄断”，也就是在取得了关键资源的优势之下，拼命放大自己的优势，最后形成规模的垄断。如果说，搜狐得到奥运赞助商和奥运官网运营商的身份，更多的还只是一种“荣誉”，还不足以甩开竞争对手，但其后搜狐所做的大量工作，却提高了奥运营销的竞争门槛。
比如，在冠军俱乐部的运动员个人全球官方网站群方面已经达到30多个，而2008年8月8日之前这个数字将达到88个，其中包括刘翔。
博客方面，搜狐推出了博客奥运村，目前有两百多名中国运动员个人博客已经“进村”。
在胜利中国系列，搜狐有中国体育代表团官方网站、中国之队官方网站，中国之队包括足球和篮球这两个最大的中国之队，也包括其他26个单项。
和电视比较起来，受众对互联网报道奥运会的首要需求，是信息的快捷和准确，而信息的核心部分是比赛成绩。奥运会的比赛成绩是由TOP赞助商源讯进行赛场资讯的信息集成，奥运会的官方网站与源讯进行紧密的技术合作，把比赛成绩呈现在奥运会官方网站上。搜狐因为承建了奥运会的官方网站，所以在比赛成绩的播报方面具有得天独厚的优势。在搜狐奥运频道上也会用更为方便中国用户阅读的方式展现出最快的、最权威、最准确的比赛成绩，几乎与赛场信息同步直播。
搜狐还与权威媒体新华社、中央电视台等合作，还有搜狐主倡的“35+1”的全国媒体联盟，以加强搜狐的奥运报道阵容。
凝聚如此多的心血所做的一切，肯定不仅仅是为了一届奥运会。搜狐的所作所为，是要以奥运报道和营销为契机，进行整合营销传播，重塑和再造网民受众的使用习惯。用一句时髦的营销用语来形容，就是要不断给用户提供良好的体验。
当有媒体问到：“在2008年奥运会结束之后，搜狐将会如何借助搜狐3.0的技术进行线上的互动营销？”时，张朝阳回答说：搜狐3.0打通了社区、博客、校友录，形成一个统一的互动平台，客户可以和营销人员探讨如何利用这个平台。比如，如何建立企业的营销博客。现在，很多体育明星已经在搜狐博客奥运村进驻，这些明星其实也非常喜欢博客。比如，高敏就特别喜欢小纸条，觉得跟博友沟通很方便，而且比较私密。
张朝阳还说到：在博客上展示全国的汽车自驾游，也是一种好的形式。我们的营销团队有很多利用互动产品进行营销的案例，需要一对一来策划。在重要的赛事报道上面，计分牌上可以有企业的形象展示，还有FLASH的广告，同时是一个完整立体推出的产品形式，包括有互动产品的表现，以及网友的参与活动，还有线下的活动等。
从搜狐的奥运营销案例可以看出，不论是借奥运会的时机进行营销，还是做任何的营销活动，以为可以“花钱免灾”，靠买个印记就能够宣传品牌的想法是行不通的。任何营销活动都是开启了一个更大的系统，需要做更多的的准备，也需要更多的资金和人力。但若因此而垄断市场，哪怕是暂时的垄断，谁能说这种营销活动的付出是不值得的呢？
2008年奥运是网络的奥运。2008年奥运本身之伟大，无须赘述。但是，跟以往百年历史的奥运不同的是，在2008年奥运举办之时，整个世界已经进入了互联网时代，网民人数空前之高，甚至在四年前都没有如此。那时毕竟网络人数少一些，而且整个欧洲的互联网发展相对缓慢。在雅典奥运会的时候，无论单个国家的网络水平还是整个欧洲关注奥运的人们对网络的使用等等都是相对比较落后的。根据不同的参数估计，在2008年的时候，中国的网民人数有可能会超过美国成为世界上最大的互联网用户群体。同时，中国在互联网的技术方面和模式方面有很多的突破，在某些技术领域将会领先世界。正因为如此，在2008年北京奥运会之时，中国人对互联网的使用将达到空前的状态。
伴随日新月异的发展，互联网从刚开始的文字传媒，发展到社区，再发展到个人空间互动，一直发展到现在的视频等等，使得互联网的平台变成一个立体的传媒，无论从单向获取资讯还是参与讨论、交互沟通以及用户产生内容等等各个角度和层面，使人人参与奥运成为了可能。如果人们无法去现场观看奥运会，那么在自己家里面就可以体会得到身临其境的感觉，这是拜网络技术之所赐。
“体育营销”随国际体育赛事的举办进入国人视野。从印有赞助商标志的运动服、赛场看板，到网络与电视的各类广告，越来越多的商家试图借体育比赛推广产品与品牌理念，使其快速渗入大众中。
然而国内企业所展现的体育营销意识远远落后于我国体育发展进程。由于缺乏相应的理论支持，许多企业在体育营销领域吃力不讨好。广东健力宝集团本想借德国世界杯提升“第五季”的知名度，以3 100万买断央视世界杯独家特约播出权，却因策划松散错失良机，最终以更换代言人宣告其体育营销的惨败。
而聘请米卢为金六福酒业形象代言人的策略则高人一筹。米卢率领中国男足冲击2001年世界杯十强赛出线，毫无疑问是中国足球的大福星。以其影响力为杠杆，从第一次到中国、第一次执教中国队、第一次率国足闯进世界杯、第一次带给球迷惊喜、第一次品尝金六福酒，引出“中国人的福酒”，一气呵成。金六福将品牌与体育文化紧密结合，成功建立起体育――品牌――消费者的文化系统，提升产品层次。
什么策略能将体育营销引入正轨，打破阻碍企业与体育完美融合的瓶颈，本文对此试作分析。
体育营销指企业依托各类体育赛事，以赞助商的形式，将产品或企业与体育相结合，把体育内涵赋予企业品牌，形成特有的企业识别、形象解码转移、品牌内化演绎等增值的系统工程。作为企业经营策略，体育营销已成为21世纪最有效的市场推广工具之一，常遵循以下法则。
当企业渴望扩大知名度、提升产品美誉度时，体育营销或许最直接，它遵从“想跳多高就会跳多高”的规则，以向上的态度博得消费者的青睐。
吉利凭借自主研发的方程式赛车，在2006年F1国际公开赛中证明了公司傲人的创新能力，在习惯引进国外技术的中国车市获得独树一帜的翘楚地位。渴望领先的跳蚤精神在体育营销领域拥有化腐朽为神奇的力量，这与积极向上的体育精神颇为契合。即使名不见经传，如果有想跳高的心愿，就有希望在市场竞争中成为业界新锐。
“红线”是企业与消费者真诚交流的文化平台。搭建这个平台的关键在体育与品牌文化的相互融合。研究表明，遵循红线法则的营销活动，可有效提升消费者对产品的认同感和忠实度的原因，在于它打破了传统销售以厂商主导，使体育与品牌文化产生共鸣，由此塑造的企业形象一旦被市场接受和认可，其消费群体更稳定忠实。
作为2008年奥运会汽车行业唯一赞助商，奥迪成功运用红线法则，实现“五环推动四环”。首次办奥运，使国人对它的热情上升到民族自豪感的高度，所有围绕奥运展开的活动都倍受关注。当Q7护航奥运圣火进入美丽神圣的首次登顶世界屋脊时，它与奥林匹克精神相契合的动感、进取的品牌内涵深入人心。当年，奥迪率先成为国内首个实现年销售突破十万辆的高档车品牌，在中国豪车争霸赛中脱颖而出。
“南风法则”的命名起源于一则寓言：南风以柔克刚，在与北风威力比拼中获胜。该法则崇尚以认同和共鸣为基础的文化营销手段。
面对娃哈哈、乐百氏等业内劲旅，深谙此法则的农夫山泉在参与矿泉水市场份额争夺战中另辟蹊径，从赞助“阳光工程”体育公益事业入手，“每喝一瓶农夫山泉，你就为孩子们的渴望捐出了一分钱”。到2002年，已为国内377所学校捐赠了价值500多万元的体育器材，使20万贫困地区的孩子感受到运动的快乐。此次面向全民的体育营销，打动并获得了消费者的信赖，大大提升了品牌的支持率。
孔雀为爱美人士开屏，伯牙只为钟子期拨动琴弦。在体育营销中，要获得实际效果，必须准确定位适合自己品牌特性的消费群体。
青少年一直是肯德基（中国）追逐的目标消费群。在人们的认知中，洋快餐如肯德基等是导致青少年肥胖、引发健康问题的罪魁祸首。为了纠正这种错误认知，提升企业的美誉度，肯德基（中国）运用孔雀法则，采用将体育运动与目标消费群相结合的营销策略，为青少年度身打造了肯德基三人篮球比赛。通过对草根篮球运动的赞助和支持，肯德基锁定了终端消费者，以积极健康的形象获得消费者的认可，品牌也得到极大提升。中国篮协常务副主席兼秘书长李元伟评价“肯德基做了一件社会效益明显、功德无量的大好事”。
体育营销需要一套完整的品牌战略，而非打着体育旗号进行炒作。成功的体育营销强调系统性和连贯性。上文提及的四条法则，相辅相成。如果企业忽略了其中任何一条，极有可能造成营销零效应，即“4-1=0”。
然而中国企业往往缺乏全方位体育营销概念，造成高投入低产出的尴尬局面。随着广告业的发展，国内某些企业的品牌战略倒也可圈可点，最无懈可击的当属联想“明日巨星计划”。
作为国际品牌的战略核心，体育营销已成为联想全球推广的重要途径。借助体育，联想在全球传播其品牌理念、企业文化和产品价值。融合NBA元素的大型市场营销活动“明日巨星计划”在整体策划上具有一定的连续性，从商业意义到社会慈善、从体育文化到品牌价值的个性张扬，多方位出击，创造了联想电脑单周销量13万台的记录。
与活动持续不到一年的“明日巨星计划”相比，三星公司的品牌战略似乎更高明。2000年悉尼奥运会“三星奥林匹克之约”的产品展示使三星开始被世界熟识，2004年雅典奥运会火炬接力、2006年都灵冬奥会火炬接力以及2006年多哈亚运会三星“最有价值运动员评选活动”、三星数码体验馆和三星专区等一系列经典营销的成功策划，使三星产品征服了无数消费者。跨越了14年的三星品牌战略仍在持续。三星贯彻“与众不同”的体育营销理念，从多角度运用多种手段进行体育赛事和产品宣传的整合营销，拉近其数码产品与消费者间的距离，打造极具亲和力、责任感和社会爱心的世界品牌。三星的成功更在于其创意的可持续性。
要在激烈的市场竞争中抢占先机，获取更大的市场份额，企业和商家都必须具备科学的营销头脑。实践证明，新兴的体育营销已成为21世纪最有效的市场推广工具之一，是最直接、最具长远意义的营销手段。了解体育营销法则，突破传统模式，是中国企业跟随体育事业进步的必然举措。
加拿大RBC银行在2010年10月引入零售模式和技术来允许客户发现选项并提出问题，这一友善的交互模型可以促进服务产品的开发及员工互动。RBC的零售商店有互动交流区域――在这里有让用户探究问题的互动大屏幕、图表和平板电脑。通过引入开放空间，银行鼓励客户和科技互动，银行员工在一旁随时准备回答客户问题并提出建议，银行还经常举办项目研讨会来教育潜在的和已经存在的客户。
结果显示，通过这种改进，RBC的客户体验分数比以前提高了30%，竞争力提升了36%，客户向家庭成员和朋友推荐RBC的可能性提高了10%。
James Ready（啤酒品牌）想找出他的忠实消费者并奖励他们，因此举办了一个活动：将100名对这个品牌最有热情的粉丝的照片印在啤酒瓶子的背面，让他们不朽。James Ready让消费者在facebook的官方主页上写下为什么他们是最令人敬畏的粉丝，例如可以在胳膊上纹James Ready的Iogo来表示忠诚或者用James Ready的硬纸板箱来制作精巧的王座。品牌的追随者可以给他最喜欢的投票，排名最高的100名参赛者的照片可以变成啤酒瓶上的标签，在整个多伦多地区销售。这个用于奖励忠实消费者的“最佳畅饮者酒瓶”活动不用在付费媒体上投入，该活动在facebook上收到了几百份提交并得到了媒体的免费报道。
“航空里程回报计划”重新设计了它在苹果、安卓手机上的客户端，加入了“登机挑战”元素，根据用户在Air Miles合作伙伴的地点登机的频繁程度排名，排名高的奖励Air Miles点数。这个软件让用户在方便赢得奖励的同时还浏览了Air Miles的1200多家合作伙伴。该软件94%以上的苹果手机用户自更新以后一个月内升级了程序，这个新功能在几周之内使用户参与度提升了1500%。这个活动宣布2012年2月新软件，引起了超过50家媒体的关注，让六千万人产生了印象。这个软件被称作第一生活方式软件、Top25之一的苹果、安卓免费软件。
多年来，James Ready（啤酒品牌）通过瓶盖底下多达600条的信息（像棋盘游戏的碎片和省钱的有趣方法）给消费者带来了很多惊喜。这些瓶盖不仅产生了头号新闻，还给James Ready带来了真正喜欢收集的支持者。JR在2011年举办了一个活动，利用实时通讯、瓶盖下的信息和facebook上的“JR拼字”指南协同进行。每个活动瓶盖底下有一个字母、数字或标点。活动鼓励消费者收集瓶盖并在特定时间登录facebook的James Ready官方主页。这个活动一直持续到12月中旬，总共了44个视频。尽管没有付费媒体支持，粉丝的数量增加了24%，在第一个月，James Ready的FB主页得到了19%的Facebook关系分数，人们平均返回浏览的次数是参与活动的21倍。
―他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”――用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯?盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后――也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。
如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程――重塑LI-NING――全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维?奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
不要再提类似这样的口号了――不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是
经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
广告商接下来要做的事是选择一个好的广告商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
最后，经过细致的评选，宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。
品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做――开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻会，宣布与朝华科技下属公司――朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念――‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+12的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店――叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德?舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)――“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。
我们前面提到的托马斯?盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(ThomasGad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。
如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anythingispossible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。
营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anythingispossible!)。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
广告商接下来要做的事是选择一个好的广告商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
最后，经过细致的评选，宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。
品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(HardRock)举行新闻会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+12的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是justdoit)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。
我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。
视营销的本质——关键不在于卖什么产品，而是在于最终所获取的利润。请看本期“一坐爽”冰垫市场营销案例。
“一坐爽”冰垫是北京华夏通商科技发展有限公司开发生产的一种产品。只有一张报纸大小，里面是高科技的制冷材料，接触人体后，迅速变凉，是夏季用消暑佳品。
卖点设计：将小产品依附到大概念上作文章，广告语用“四十余元买空调”来表现。
降温垫属于季节性消夏小产品。同类相关产品还有传统型的草席、草垫，竹席、竹垫等，每年三四月份开始登场，五月热卖，九月以后就销声匿迹了。这类产品季节性强，也是家庭必备之物。因此，如果产品物美价廉、适销对路，每年的销货量就会很大。
但我国传统的草、竹垫多由农民在农闲时就地取材加工，属于小农经济的副产品，品牌意识不强，附加值也不高。销售方式多为农贸市场自产自销，难以形成产业，仅有少量外销性产品断断续续出口，但为数不多。
作为消夏产品，“一坐爽”冰垫已经成为工业制成品，从这几年的发展看，类似华夏通商公司这一类的厂家已逐渐形成一个颇有潜力的行业，他们对行业有前瞻性，又具有现代经营意识（品牌意识），是最有可能替代农民草竹席生产厂家的企业，只是现在尚未浮出海面。
研究发达国家的市场规律能更好地看出这个行业在我国的发展前景。发达国家目前的市场状态是市场细分，产品的开发销售是完全针对不同阶层、不同年龄、不同行业的消费者而进行的。
第一，在降温垫这一行，几乎所有的厂家都认为这个产品很小，不起眼，没人想到要去打广告。华夏通商是第一个给降温垫打广告的企业。由于抢占了这个先机，“一坐爽”冰垫就很自然在行业里占了一个制高点（品牌效应）。
第二，广泛利用各种宣传广告手段把降温垫的销售业绩和产品特性尽可能多地传播给消费者，让他们了解产品，这在“一坐爽”打国际国内两个市场时起到了重要的作用。1994年，“一坐爽”冰垫第一年上市，许多人根本不知道这个产品是个什么东西能干什么用？公司经理就自己亲自到商场做终端促销，摆下十几个凳子让顾客坐上试，产品旺销由此开始。小产品不能单靠经销商经营，市场背景氛围营造要运用一切宣传广告手段来表现，这是小产品进行市场运作的另一个关键之处。
“一坐爽”冰垫刚进入市场时，消费者并不认可，因为这是一个新产品，顾客几乎不存在所有能引起购买的联想。企业在策划人的帮助下，提出了“给西服打补丁”的想法，所谓“给西服打补丁”就是找一个大家都熟悉、印象深刻的参照物，让这个产品和这个参照物产生直接联想。这就像在西服上打补丁，要多显眼有多显眼，或者说，能打到西服上的不管什么补丁都能被人高度关注。运用到产品上就是：“一坐爽”冰垫像一个补丁，空调就像一件西服。
结合在报纸媒体“四十余元买空调”的广告，华夏通商又在售卖现场打出精心制作颇为醒目的POP广告，并以相应的促销策略一下子激起了市场销售的人气。
初战告捷，公司立即在全国的主要销售点制作统一的售点广告牌，并对销售人员进行培训，给大家讲为什么确定用“四十余元卖空调”的道理，销售人员意识到如果顾客产生“才四十元就能买个空调”的想法，“一坐爽”凉垫就能进入热卖期。果然，广告起到了意想不到的成功。
华夏通商公司从1998年开始在全国范围内大面积招商。之所以招商能成功，是因为通过调查发现：许多商场有很多卖床上用品的柜台，秋冬季才走货，夏季相对显得清闲，由于这些柜台都是出租给个体老板的，出租时间一般以一年为单位，所以，夏季（淡季）就是不挣钱也不能撤柜台。如果让这些柜台夏天卖冰垫，个体老板准乐意，为什么呢？一是冰垫不像凉席什么的，只要想卖从哪都能进货；如果一个地区只给一家做，他就能成为专卖经销商。没竞争，产品又确实需求，就肯定会旺销。
冰垫这东西不需要太多的本钱，一两万块钱就能拿到这个，压力不大，只要勤快点，一个夏天就能挣个好几倍，为什么不干呢？
从1998年招商开始，招商效果一年比一年好。总结这两年的销售战绩，发现每个省都有几个卖得特火的“大户”。武汉有一个经销商，1998年在汉口就开了个“坐凉堂”，主打产品就是“一坐爽”冰垫，挣了不少钱，现在已成了华夏通商的金牌经销商。辽宁的一个经销商，是省，产品拿回去后自己打广告、再招，经营也相当不错。
从降温垫市场的总体情况看，厂家有不少，北京有三家、天津有一家，西安也有一家。说起来，华夏通商是实力最弱的一家，但这几年下来，华夏通商由于产品质量好，卖点设计突出，重视品牌营造等原因，慢慢成了控制了长江以北的市场的最大厂家。
产品基本覆盖长江以北地区的同时，意识到这个市场依然存在着许多空白点，这就是更多的县级市和富裕地区的城镇，许多做市场的营销人员存在着误区：认为县镇地区市场容量小，华夏通商的老板说，错了，这样的地方市场容量很大！为什么？就因为更多的厂家进入成本高，放弃了这样的地方，造成这类地区商品种类相对匮乏。公司认为如果产品克服进入成本高的瓶颈，肯定能取得不俗的业绩。华夏通商的优势就在于自己不做终端，只发展经销商，不存在产品进入成本，所以只要能制定对经销商有吸引力的政策，就能够成功。事实也确实如该公司所预料，对县级城镇的招商在2000年就显露出强劲的生命力，在该公司新增利润中，有相当一部分来自小城镇经销商的进货。华夏通商计划今年加大对小城镇的招商力度。
小产品出口，并不像人们想象的那样困难，随着WTO的临近，各类小产品出口挣钱的机会也越来越多了，“一坐爽”冰垫这个小产品靠出口也挣了钱，说明产品并无“高低贵贱之分”。
“一坐爽”冰垫第一个国外经销商是1995年参加广交会的一个比利时商人，他订购部分产品后，在国外销售效果非常好。接着，引来了巴黎、布鲁塞尔、科隆这些比较大的城市的经销商。其中最大的一家是法国的某大型超市集团，1997年，他们与“一坐爽”签订了欧洲总，一个夏天走了22个货柜。
“一坐爽”冰垫在欧洲销量大与当地人生活水平高和气候适宜有关，像降温垫这种季节性产品，欧洲人一般只用一季，第二年再买新的。
产品打开欧洲市场后，对国内外市场又起到了带动作用，随着“小产品大出了国”、“巴黎流行‘一坐爽
’”、“科技小商品，出口潜力大”一类的报道不断出现，韩国、菲律宾、马来西亚及香港的超市也不断前来订货。1999年以前，华夏通商只和北方家乐福打交道，2000年也同上海的家乐福全国采购中心签下单，这样，华夏通商的产品直接为全国的二十个家乐福店配送产品。不断增多的订单，使华夏通商公司今年在上海、重庆建立了分装中心。
从这几年的销量看，“一坐爽”冰垫由于实施了成功的市场营销策略，市场处在快速增长中，1999年市场份额比1998年增长了75％，2000年比1999年增长了80％。
营销案例教学需要既要有扎实的理论基础又要有丰富工作经验的双师型教师。但是，目前我国高校的教师基本上都是没有营销工作的经验，大多数都是从校门直接进入教师工作岗位，没有中间过渡资历较深的营销一线精英行家。这就造成营销理论知识不能与实战有效对接，造成案例教学没有创意和生动，过于死板。
案例教学方法旨在让学生极参与到教学中来，充分发挥主体作用，使师生之间、学生之间形成一种合作关系，鼓励学生提高自己的分析问题和解决问题能力。然而，很多学生对营销教学存在着偏见，认为营销案例过时、过于简单，认为不需要什么营销知识也能够做好营销工作。
对于教学案例的选取，不仅要能够涵盖市场营销学的知识，还应该符合当前的市场经营状态，能够实现市场营销的教学目的。例如，在讲到市场营销中的引导消费这一课程时，教师可以引用产品广告效应的相关案例，例如：王老吉凉茶广告语：“怕上火，喝王老吉”，吃烧烤喝王老吉，吃火锅喝王老吉，通宵看球赛喝王老吉，夏日阳光浴喝王老吉，吃油炸薯条喝王老吉。通过这个广告案例分析可以看出，对于产品营销不仅要培养品牌效益，还能够通过引导消费者的感情来促进消费。市场营销案例的选取一定要遵循教学目标为宗旨，不要让教学案例脱离了教学目标，那样又回到了纸上谈兵的状态。所以对于市场营销的案例教学，一定要根据教学大纲的要求，布置一个合理完善的教学案例的实施计划，既能够反映市场营销学的理论知识，还能够与实践结合，充分体现市场营销的教学目标，这样才能够让学生学以致用，提高学生的综合素质。
教师是学生学习道路的领路人，是学生学习的榜样和代表，所以教师本身的知识储备和实践能力对于教学的成功展开具有很关键的作用。现在有条件的学校可以利用校企合作的模式，培养老师的实践能力，增强教师的实际营销经验。高校可以鼓励教师在企业兼职增加自己的实践运用能力，有条件的情况下还可以组织教师进行专门的市场营销实践培训，培养出一大批理论和实践都很丰富的双师型教师。
学生是学习的主体，特别是对于案例教学这种实践性很强的科目，更是需要发挥学生的主体作用，让学生充分的参与到整个案例教学的过程中。一方面教师可以根据学生群里的兴趣范围，选取他们感兴趣或者很时髦的营销案例，这样会调动学生们的积极性，发挥他们的思维能力，充分参与到案例教学，不断的思考发言，促进他们的实践经验。另一方面可以让学生自发的搜集他们自己感兴趣的营销案例，发挥学生的主观能动性。结语市场营销的实践性非常强的特点决定了案例教学在其学科中的教学地位，在分析当前案例教学不足的基础上，选择合适的教学案例，利用积极的教学模式，将市场营销的理论知识与实践完美结合，才能够实现市场营销的教学目标。充分调动学生的积极性，参与到整个案例教学的过程中，会有效的促进案例教学的效果，大幅度提高学生市场营销的实践能力。
市场营销学是一门研究企业市场营销活动规律的综合性应用学科。营销案例教学作为一种现代教学方法，以其独特的优势，在市场营销教学实践中被普遍地采用。
案例教学法由美国哈佛商学院首创，目前已形成了完善的案例教学体系。市场营销案例教学方法是案例研究与市场营销学理论相结合，对特定的案例进行分析研究，提出见解，作出判断和决策，从而提高学生分析问题和解决问题的能力。
传统知识传授方式系统性强，但在课堂上教师与学生的互动性以及学生参与的主动性较弱，而市场营销案例教学则从个案的剖析上升到共性的理论规律，容易引导学生从个案中总结规律，是一种具体到抽象的，有利于把抽象的营销理论知识具体化。
市场营销案例教学是在有限的条件下，在特定的情境中让学生对复杂多变的形式作出判断和决策，在这过程中可以培养学生综合运用理论知识，提高他们分析和解决问题的能力。
市场营销案教学案例中的许多问题往往并没有标准的答案，在不同的假设条件下，结果有可能不一致，这样一来，能够使学生在的不同的营销环境中分析具体问题，从而培养学生的营销实践能力。
市场营销的具体工作，不仅需要专业的营销理论知识，也需要具备较高的人际交往能力。市场营销案例教学通过学生参与营销案例的调研与分析，增进彼此间的合作与沟通，培养学生的团队协作能力，以及合理表达自己观点的能力，同时提高团队合作精神。
市场营销学作为一门专业基础课，教学的目标是培养学生对市场营销学基础知识的综合运用能力。在不同的教学阶段和教学内容上，根据不同的教学目标设计相应的教学案例。所以，在选择案例前，应明确教学目标。首先是通过案例教学要明确解决哪些问题，其次是通过案例教学要明确如何解决问题，这些目标都需要明确。
市场营销学案例的设定由易到难提出要求，逐步培养学生分析和解决复杂营销问题的能力。
开篇案例，首先通过典型的案例分析，对将要阐述的理论形成感性认识，提出核心概念。从具体的市场营销案例到抽象的理论，引起学生的兴趣，便于学生学生对基础理论的理解和记忆。
在掌握了基本的市场营销理论基础上，结合市场营销学基础理论，有针对性地进行阅读案例，可以使学生进一步理解和掌握营销理论知识。
分析案例是案例教学的核心内容，是学生综合运用所学相关市场营销理论知识的过程，在充分理解市场营销学理论基础上，通过案例分析，系统地培养了学生对知识的综合运用。
案例要与所反映的理论知识重点符合同时案例篇幅适中，内容全面，案例要有实践性、典型性和可操作性。这样可以提高学生参与案例的主动性和积极性。
案例教学的目的之一是学生参与案例的分析，这样才能发挥案例教学的优势，在进行案例教学的过程中，要引导学生的参与、讨论与实际操作。
案例教学是建立在营销理论知识基础上的，在案例教学过程中要坚持“理论―实践―再理论一再实践”的方法，用理论指导实践，在实践中提炼理论。
市场营销案例教学是，具有独特的教学效果，目前市场营销案例教学还没有固定统一的模式，这就需要广大得教师在教学实践第一线中对案例教学不断的积累和探索，不断地改进和更新教育理念，优化教学模式，以更好地发挥案例教学的作用，提高教学质量，实现人才培养的教育目标。
[1]武静.市场营销案例教学中的问题及解决方案探讨[J].中国科教创新导刊，2010.
案例教学法起源于20世纪20年代美国哈佛大学商学院，经不断发展日趋成熟，80年代以后传入我国。它是一种启发式的教学方法，以案例为教学资料，以启迪学生思维，培养能力为基本目的的教学方法。这种教学方法有利于培养和提高学生灵活运用营销知识进行创新的能力。其教学功能是启发学生研究实际实际问题，不仅可以培养学生创造性思维、开发学生智力，而且是训练学生口才最有效、最快捷的方法。但是，选择怎样的案例、如何选择案例直接影响到案例教学的效果。
1.根据中职生的基础和特点，以及营销课中所讲授的重点、难点，选择合适的营销案例进行教学。这要求教师要认识到“案例教学”与“运用案例开展教学”是两个不同的概念。“运用案例开展教学”是指在教学活动中使用案例，以达到教学目的的各类教学活动。这类教学活动包括我们这里讲的“案例教学”。案例教学与“运用案例开展教学”的根本区别在于：前者实质上是一种模拟实践训练，是一项相对独立的教学活动，而且在知识的运用上并不局限于某一具体的学科，其教学目的是提高学生的实际操作能力；而后者是理论教学的辅助手段，其教学目的是为了加深学生对基本原理和基本概念的理解。
2.根据“案例”的类型，选择适合中职生特点的案例进行教学。案例一词来源于英语“case”，其意为具体事例。案例按其用途可分为两大类，即教学案例与非教学案例。教学案例按照用途分，则可分为“范例教学”类案例、“案例研究”类案例、“案例分析”类案例、“举例教学”类案例。各类案例的教学目的、性质、复杂程度、描述角度并不相同。如表1：
由上表可知，“案例分析”类案例不是为了刻意说明某些原理而编写的，它反映的是企事业单位面临的复杂的实际问题。它站在当事人的角度分析问题，容易使案例教学的参与者进入角色，参与案例分析和讨论，设想可能遇到的各种障碍，思考解决问题的多种可能方案。在教学中很适合运用这样的案例教学。
3.根据案例的质量选择合适的营销案例进行教学。影响案例质量的因素很多，概括起来有四个方面：一是案例过时。案例教学是一种实践操作训练，如果学生学的是过时的操作方法，那么对他们未来的工作是没有帮助的。二是案例不真实。不真实的案例或与现实情况完全不符合，或部分不符合，以这样的案例作为实践训练素材，对学生今后的实际工作没有帮助，无法提高学生的实际能力。三是案例没有借鉴意义。有些案例能满足时效性、真实性的要求，但它发生的环境与学生未来的工作环境不符合，因而没有借鉴意义。四是案例不典型。有些案例发生的环境太偶然，很难在现实生活中重现；有些案例太普通，学生们经常接触到，没有必要浪费时间去分析。
1.时效性原则。时效性原则是指营销案例发生的时间不太久远，案例发生所依托的营销环境没有发生变化。学习这类营销案例的操作手段及营销理念，对学生未来所从事的营销工作会有借鉴意义。但由于我国正在经历体制转轨，并处在工业化和城市化的发展阶段，市场营销环境具有变化快、不稳定、不可逆等特点，我国企业的营销理念、营销战略与策略的调整速度非常快。因此，选择营销案例时，最好选择那些当年发生的事例。
2.真实性原则。对那些流传广泛，新闻性很强，故事性很强的案例，要特别注意甄别。那些适合举例教学以吸引学生注意力，或者特别能说明某个原理的案例，不一定适合案例教学。
3.可借鉴性原则。案例教学最关键的是能够为当前或未来工作提供参照。对于那些无法为中国当前或未来营销实践提供参照的案例，无论它多么经典，多么吸引人，都不应该选择。
4.典型性原则。所谓典型性原则，是指所选择的营销案例能反映中国营销环境的本质及变化规律，具有极大的普遍性和代表性，使学生学习后能举一反三，触类旁通。当前，我国经济快速发展，市场竞争日趋激烈，财富积累故事层出不穷，失败的营销事例也屡见不鲜。面对眼花缭乱的“营销案例”，我们在选择时应该总体把握，选择那些最能提高学生营销素质和营销能力的案例。
营销案例选择渠道很多，选择时既要遵循前面提到的四条原则，又要结合学生自身的特点。
1.慎重挑选出版物上的案例。案例是一种典型的“时令商品”，在有效的范围内，它价值非凡；过了期限，则一文不值。我国一些著名的高校为了增强案例教学效果，往往需要花费数万美元才能买到这类案例。所以，真正具有价值的案例是有价格的，而且价格不菲。由于教科书或案例集等出版物上的案例发生大多较久远，一般不宜采用。当然也不排除真正有价值的东西，这需要精心挑选。
2.可以请“营销人”走上讲台。案例教学引入我国已有二十余年，但从发展的角度看，我国目前市场营销案例教学还处于探索阶段，无论是高教系统、单个高校或者单个老师，都没有经验与资金去建立大型的案例库。我认为最好的方法就是请企业有经验的营销工作者走上课堂，直接传授。这样既保证了案例的时效性、真实性、可借鉴性，又为教师提供了学习和积累经验的机会。
3.以基金资助的形式开展营销案例研究。成熟、可用的案例往往是在大量实际调查的基础上写成的，它凝结了编撰者大量时间与心力，是一种知识财富。因此，鼓励教师以申请基金资助的方式开展案例研究。这样一方面可以保证案例自身的价值，另一方面也可以锻炼教师的营销操作能力，增强案例教学的组织效果。
4.搜集报刊或网络中即时发生的营销事件，经过甄别整理后作为案例素材。在网络社会，人们可以比较自由地将自己掌握的信息公布于众。报刊信息虽然因考虑新闻性而可能省去营销案例需要的许多信息，但这类信息往往经过记者实地调查，具有一定的可信度。将经过搜集整理，多方求证的网络与报刊信息作为素材型案例，是快速获取案例教学所需案例的重要途径。
［1］郑金洲.案例及其在教师专业发展中的作用［J］.教育研究信息，2000，（10）.
［2］王秀芝.案例教学中需要研究的几个问题［J］.中国高等教育研究，200。
