Kaiyun App下载 全站Kaiyun App下载 全站本文以微观视角出发，分享关于销售激励方案设计的思路。通过产品开院奖金的设置，探讨如何基于业务需求和公司整体付薪策略，设计灵活敏捷有效的销售激励方案。
泰尔茂是一家总部位于日本的医疗器械公司。在中国，公司经营产品范围包括心内科及放射科介入产品、心脏外壳体外循坏设备及耗材、血糖开云体育 开云官网产品、各科常规耗材等。
根据公司制定的中长期战略规划，到2026年，泰尔茂期望在中国细分市场实现多项超越。具体到本文所涉及的业务线遇到了销售数量增长但市场份额下跌的挑战：
在过去几年，业务线重点产品在销售额上均可达成目标，但产品市场占有率却在持续下降。
在医疗器械的销售过程中，产品进入采购目录并完成最初下单是销售过程中的里程碑。这一过程通常被称为“进院”（或“开院”）。而医疗器械的“进院”，与医生的治疗方案选择选择息息相关。一旦产品完成“进院”，不但意味着医生对于该产品所对应的治疗方案的认可，更意味着相关治疗与操作惯例的形成，这也会带来产品“粘性”，行程类似的“护城河”效应。
在如何提高产品市场占有率的问题上，业务基于产品销售的深度（单个医疗机构的采购量）与广度（产品的“进院”数），提出面对这个挑战提出的解决思路是“先铺面，再深挖”，即应当优先推进产品进院，再提高产品再各个医疗机构的深度。
在这样的大背景下，业务向HR部门提出了需求，要求设置适用其策略的销售激励计划。
在了解到业务部门的上述策略与要求后，HR部门与业务部门沟通后总结出了如下三条发现：
销售人员缺少进行“开院”的意愿：实际业务扩展过程中，“进院”意味着与未开单医疗机构在关系的建立上，需要长期、大量努力，其难度比在已开单增加销量更难。销售人员在短期内更倾向于通过后者完成销售指标。
销售员工的薪酬竞争力存在提升空间，其整体现金目标值略低于公司付薪策略目标。
根据第1与第2发现，公司认为销售激励是有效解决“进院”问题的工具。通过第3条发现，泰尔茂明确了公司存在在现有销售激励方案基础上做小幅“提升”、做“增量”的空间。
此前，公司管理层已经就薪酬设计的“不可能三角”（即在做变革的同时，是无法同时兼顾策略、时间和成本三方面的，必须在付薪策略、时间管理和成本控制中选择其二）形成共识。基于此模型，公司明确了当前的薪酬变革策略，是在短时间内保证付薪策略支持业务发展，这需要在财务成本控制中做适度妥协。
具体到销售激励，公司当前的销售激励包括了短期的季度奖和年度奖。未来，公司希望销售激励多元化，设立长、中、短期激励科目，对销售结果、关键行为和重点项目进行激励。同时，在激励总量有效控制的前提下，适度下放部分管理权给业务管理者。这其中包括了业务自行设置的灵活奖金，即根据不同产品的不同销售策略，把季度奖金的一部分拿来作为灵活奖金。
公司认为，开院奖的设置，可以作为业务部门灵活奖金的有效尝试。可以作为践行长期销售激励改革的第一步。
通过人力资源部与SFE及业务部门的讨论，公司设定了关于方案的重要原则，即：符合当前公司整体薪酬架构、财务允许，同时做到有效、可行，并做到最大程度的简单易懂。
1. 激励总量：根据开云体育 开云官网薪酬架构、财务成本确定销售激励总量，并同时兼顾可行性
公司曾对如下三种奖金设计框架进行讨论，最终确定按照季度奖金和年度奖金的固定比例作为激励总量。这同时兼顾了薪酬架构允许、财务程度可控、方案落地可行。
方案一：按照最终部门超额利润的比例分配奖金：首先，超额利润与开院结果不存在强相关关系，同时该超额利润总额不可控，过低时可能会导致激励无效，过高时可能会破坏当前薪酬架构。同时方案的落地上，超额利润的计算、分配等也存在挑战。
方案二：以整体薪酬的基数作为激励总量。此时，财务上如何保证公司利润成为挑战。且实际的薪酬基数在公司进行薪酬变革期间可能会波动较大，影响激励总量的确定。
方案三：按照季度奖金和年度奖金的固定比例作为激励总量。公司将季度奖金的10%作为进院奖金激励总额，做到了总量可控，并作为当前薪酬架构的延伸，实践中也是可行的方向。
产品的销售过程涉及诸多环节和岗位：商务团队主要负责经销商的维护与培训，还要管理经销商的后续备货。临床支持团队负责经销商与的培训，从医学专业角度对医生与医疗机构进行影响。销售人员基本需要参与到上述所有过程中。
上述行为看似无法区分孰轻孰重，因为所有环节均是销售过程中的必要步骤。但实际上，销售人员需要根据一线情况，决定具体的销售行为，决定是否在这家里面继续深耕。销售人员是实际销售过程的主导者，并协调商务、临床支持团队的相关资源。而如前文所述，目前销售人员对于可能要长达两三年的开院过程，存在意愿度不强的现状。
同时，在销售关键行为上，提单与开院保量是两个关键里程碑。其中前者也同时受临床支持团队的影响，公司最终决定在年度考核中对其进行体现，本文不做赘述。而开院保量是最终产品进院的里程碑，公司最终决定将其作为考核销售人员的重要指标。
基于以上，公司采用的激励方式是在入院达成指标上增加10%的额外指标，在原来台阶式的封顶中加以优化，但是达成的封顶值保持不变。即一个销售在既有卖产品依然可以拿业绩达成，同时完成新的开院也可以拿到额外的达成指标激励。
此方案周期为两年，在新员工的不断加入下对应目标达成率也在不断地滚动，按照不同的标准来激励考核已入职的员工和后续入职的员工。
公司也在搭建销售激励有效性的测量指标。包括每个季度的奖金发放、业绩达成以及实际业务结果的联动分析。后续，包括人力资源部、财务、战略等多个部门会共同搭建更为有效的销售激励有效性衡量指标。
上述方案的最终设计结果看似简单。但方案设计的落地需要自上而下进行系统讨论，才可确保其有效、可行。在此过程中，首先需要判断销售激励是否为有效的工具，这需要HR理解业务发展的方向以及近两年的业务策略；其次，人力资源部需要帮助公司确定明确的薪酬变革策略，不断地审视方案的效果以及具体的分析。最终，公司需要通过多个部门之间的合作，甄别关键行为并融入薪酬体系。
人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2022年8月30日：智享会付费会员企业逾4200家，已进入中国的世界500强和全球2000强企业中，逾90%享受智享会各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。
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