笔者一直关注国内单体药店的发展。医药零售药店终端的内部竞争格局，除了社区店与平价(卖场)、直营店与加盟店、全国性连锁与区域连锁的竞争之外，连锁药店与单体药店的竞争也一直或明或暗地存在着。2005年，笔者在对比美国连锁率与上海、深圳、广州、南京等地的连锁率时发现，我国的单体药店很有可能在今后较长的时间里也仍是一个较大的群体。截止2008年底，权威数据显示，我国的药店数量超过36万家，单体药店约占药店总数的65%，也就是说我国的零售药店连锁率目前约为35%。这一方面是说我国的零售连锁企业还有较大的增长空间，另一方面也表明至少现阶段，全国范围来看，单体药店还不会很快消失。
“存在即合理”。在政府和企业都大力提倡和实践连锁经营的这些年里，零售药店连锁化水平为什么未能很好地提升(上海等少数城市例外)，关于这个问题，我们可以从政策方向(如某些地方的政策误导、审批过宽、监管手软等)、税收(单体店的税赋优势)等外部环境分析，也可以从连锁药店自身的经营制度和赢利模式方面找问题，但不可忽视的是，由于我国广大农村地区和城乡结合部，长期缺医少药，医药工商企业最近几年来大力推进包括单体药店在内的第三终端建设，从供应链上支持了全国单体药店的生存发展(当然也包括广东金百合这样的单体药店联盟的成功运作)——这或许是现今相当部分的单体药店活得滋润自在的最重要的原因之一。当然，这不是本文所要分析的重点。
本文所要探讨的是，即使是在当今单体药店生存似乎不错的状况下，那些具有雄才大略的单店老板，如何在医改新政背景下作出理性的、可以预期的新战略选择?
首先，我们应该鼓励或引导单体药店老板多谈谈战略。战略是什么?战略就是长期想、长期做一件事，或者想做一件值得长期做的事，就是想长期做这一件事。与连锁企业的经营决策者不一样，大多数单体药店老板由于经营灵活、决策简单，往往随意性较大，容易跟风，不太能形成较为稳定和执着的经营理念。但那些具有战略眼光的经营者除外。如本世纪初九州通快批和一些成功的平价药房创立者，实际上他们都是从一家区域性公司或单体店起家的(这些创业者大都有过一段从事医药销售的渊源和背景);美国的沃尔格林，老板从开第一家店到开第二家店，竟然有八年的间隔。举这样的例子，只是想告诉单体药店的老板们，一是要能够识别国家政策给医药市场带来的机遇——这些机遇往往隐藏在威胁之中，很多时候是需要勇气和胆略来识别的;二是要明白一个成功的决策和经营上的创新，背后一定有时间的积累和经验的积攒，那种指望只是凭着聪明才智打天下的思想已经很难在当今这个复杂而难以确定的市场环境中就能轻易见效了。这就需要战略上的思考和准备。
其次，单体药店的老板一定要学会识别一些重要的政策制度环境因素，譬如GSP认证的强力推行、国家基本药物制度的实施、连锁经营的大势以及某些省市正在试行的药品零售企业分级管理等。总的来说，近年来国家和地方政府的一些重大医药政策制度的颁布设立，对于单体药店而言，总体上是不利的;各地政府部门鼓励连锁经营的态度也是十分明朗的。如2007年以来，深圳市食药监部门鼓励和提倡统一配送、连锁经营，客观上清理了一些不合格的小药店，促进了当地零售药店连锁率的提高。沈阳从去年开始推行的《沈阳市开办药品零售企业实施细则》中规定，政府将进行电子化监管，药店必须上线与药监局对接信息系统，药店药师要进行指纹备案，同时对药店进行分级管理;沈阳市食药监局最近发布《落实基本药物制度建设工作实施方案》，其中对一级、二级、三级药店所经营的药品品类、品种以及药师的类别数量等都做了明确的规定，按照这样的规定，许多小药店将无缘经营基本药物的处方药部分;而之前不久沈阳市食药监局下发的《关于不再批准个体工商户从事药品经营的通知》，其中也明确规定已取得《药品经营许可证》的个体工商户，在许可证有效期满后，将不再给予延续(目前沈阳有2300多家药店，但连锁率仅为33%，低于全国平均连锁率)。 近年来，在江西、山东、湖南、吉林、陕西五省试点的药店分级管理，根据药店经营范围、经营类别、药学服务人员、服务能力甚至包括营业面积等经营条件把药店分为三级，如果一旦在全国推行，包括绝大多数单体药店在内的许多中小药店都将面临经营上的难题。药店不首先在硬件设施和专业服务能力方面往大处做(包括连锁门店和单体药店)，将很难有经营上的突破和发展后劲。对于许多单体药店老板而言，将面临重大的战略抉择：到底是把一个店做大做强，还是把自己做成连锁企业，或者加盟其他连锁?这一定会是一个问题。
最后，单体药店，尤其是在各地因为医保定点、地段选址等方面有一定特色的单体药店，虽然已经占据了某些先天和后天的部分竞争优势，但是一定要研究自身所处的竞争环境。目前，我国零售药店实际上的市场竞争包括了价格竞争与非价格竞争、业态竞争、供应链竞争、联盟竞合、供零竞合、异类竞争以及单体与连锁的同类竞争等。可以直言不讳的说，最近几年单体药店之所以活得还不错的一个重要原因，是因为工商博弈(主要是品牌工业企业与品牌连锁药店之间的矛盾至今也未见得好转)使得一些有实力的大供应商(包括成长性品牌企业)把重要的品种及其营销资源，部分和重点转向了包括单体药店在内的第三终端，从而在供应链上支撑扩大了单体药店的生存环境和市场空间。单体药店对此应有清醒的认识——外部市场竞争环境使然。同样的情况将很有可能发生在已经和即将到来的药店联盟竞合和异类竞争的市场环境里。所有顺应或能识别并能进行主动选择的单体药店，将很有可能获得一些加快自身发展的重大机遇。而接下来的这一次竞争环境的重大变迁及其新战略选择，与单体药店因为逃避GSP检查和认证而纷纷企业的行为，将有本质上的不同。
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